Ziekenhuis zonder wachttijden

Als Loek Winter zijn zin krijgt, wordt het St. Jans Gasthuis na het Slotervaartziekenhuis in Amsterdam het tweede ziekenhuis in ons land waar een private partij de directie voert. Maar anders dan bij het Amsterdamse ziekenhuis wordt Winter geen volledig eigenaar. Hij zal een minderheidsbelang verwerven dat waarschijnlijk zal uitkomen op dertig tot veertig procent. De contractonderhandelingen lopen. Winter staat een ziekenhuis voor ogen met alle basisspecialismen in huis en per discipline één of twee verrichtingen die heel vaak gedaan worden. “Het ziekenhuis zal een zbc-attitude hebben”, aldus Winter. Het businessplan is al aangenomen door de huidige directie, de toezichthouders en de ondernemingsraad. Met twee banken ligt er een informeel akkoord. “Volgens mij gaat het wel gebeuren”, zegt de zorgondernemer. Hij heeft veel ervaring opgedaan met het opzetten van diagnostische centra en doelgroepklinieken, en hij is directeur van medisch centrum Jan van Goyen in Amsterdam. Het ziekenhuis in Weert is echter een slag groter dan hij gewend is. “Het management daar zal worden uitgebreid. Maar goed, ik zal er wel even mee bezig zijn.”

Diagnostische centra

Winter is van oorsprong radioloog. In 1995 richtte hij samen met het Onze Lieve Vrouwe Gasthuis (OLVG) en zorgverzekeraar Agis het Diagnostisch Centrum Amsterdam (DCA) op. Patiënten kunnen er meestal direct terecht en de diagnostische onderzoeken worden achter elkaar gedaan zodat de huisarts en de patiënt snel de uitslag krijgen. Inmiddels verwijzen vrijwel alle Amsterdamse huisartsen naar DCA.

De formule is uitgebreid naar onder meer DCH in de regio Den Haag en DCM in Maastricht. Daarnaast heeft hij doelgroepklinieken opgezet zoals DC Prenataal.

Initiatieven voor dergelijke centra in Almere, Leiden, Enschede en Schiedam zijn in ontwikkeling. In september opent hij samen met Medisch Centrum Rijnmond Zuid het diagnostisch centrum DCR. “De belangstelling voor onze aanpak neemt toe. Steeds meer partijen zien de noodzaak van publiek-private samenwerking. In allerlei instellingen lopen discussies hierover. De DC-groep krijgt steeds meer verzoeken die we ook steeds sneller kunnen beoordelen. Voor de selectie hebben we een vaste methode bedacht. Je krijgt er ook handigheid in. Veel kandidaten vallen af. De toegevoegde waarde van de DC-groep zit in zaken rond het medische proces. Wij doen de bedrijfsvoering voor inkoop, huisvesting, financiering en ict. En mijn persoonlijke toegevoegde waarde is mensen overtuigen om het werk helemaal anders in te richten. Als we meedoen, is dat risicodragend. We doen dat vaak in partnerships.”

Mislukte fusie

Het St. Jans Gasthuis zocht een partner nadat vorig jaar de beoogde fusie met het Laurentius ziekenhuis in Roermond niet van de grond kwam. Het is een klein ziekenhuis met een omzet van 57 miljoen euro en 650 personeelsleden (fte’s) waaronder circa zeventig medisch specialisten. Met een adherentiegebied van 83.000 inwoners moet het ziekenhuis alle zeilen bijzetten om genoeg patiënten te krijgen en de exploitatie rond te krijgen. Ook is het een hele klus om de beschikbaarheidsfuncties (spoedeisende hulp, verloskunde en intensive care) in de lucht te houden. En het is moeilijk om de kwaliteit van de zorg te handhaven. Dieptepunt voor het ziekenhuis was in februari 2005 de tijdelijke sluiting van de ic-afdeling door de Inspectie voor de Gezondheidszorg. De inspectie vond het onverantwoord om de afdeling open te houden wegens interne conficten (zie www.zorgvisiearchief.nl). De relatie tussen bestuur, raad van toezicht en medische staf was al enige tijd moeizaam en bemoeilijkte de onderlinge communicatie.

De huidige algemeen directeur Henri Janssen heeft voortvarend een nieuwe koers uitgezet. “Er is een cultuurprobleem. Een doorbraak is nodig om een inhaalslag te maken”, zei Janssen onlangs op een congres dat gewijd was aan kapitaalslasten. De “rubberen muren” van het ziekenhuis moeten volgens hem worden doorbroken. Het ziekenhuis moet keuzes maken in het primaire proces, de medische ondersteuning en de facilitaire diensten. En het St. Jans Gasthuis wil samenwerken met de eerste lijn, de ouderenzorg en andere zorgverleners.

Medische flow

Winter brengt externe kennis in en privaat kapitaal. Hij gaat functioneren als aanjager van de veranderingen. Winter: “Met het ziekenhuis verwerf ik medische flow. Als ik op een locatie helemaal opnieuw moet beginnen, krijg je te maken met weerstand van bestaande verwijzers en van de politiek. Het bedrijfsrisico is groot. In Weert kun je bestaande zorg omvormen. Het ziekenhuis wordt straks niet ingericht rond de dokters, maar rond de patiënten. Er komen verschillende doelgroepcentra naast elkaar, een soort limited product companies, die een of twee verrichtingen heel veel doen en voorzieningen als de operatiekamers met elkaar delen. Sowieso komt er een diagnostisch centrum. Daarnaast richten we een zorgboulevard in voor gezondheidsdiensten waar een consument behoefte aan heeft, zoals een diëtiste, een fitnesscentrum, een tandheelkundig centrum of een leverancier van hulpmiddelen. Je trekt op deze manier veel consumenten naar je ziekenhuis. Vergelijk het maar met een meubelboulevard of Schiphol Plaza waar mensen uit allerlei zaken kunnen kiezen.”

Hij is nog aan het nadenken over het rendabel maken van de afdelingen spoedeisende hulp, verloskunde en intensive care. “Je kunt de zorg die daar geleverd wordt, combineren met de zorg van andere centra. Verpleegkundigen van de ic, die nu onderbezet is, kunnen bijvoorbeeld ’s nachts testen uitvoeren bij patiënten die zijn opgenomen in een slaapcentrum. Ik ben nog aan het puzzelen met behulp van een aantal deskundigen om de ineffectiviteit eruit te halen.” Een deel van de oplossing ligt in samenwerking met zorgaanbieders buiten de ziekenhuismuren.

Wachttijden omlaag

Korte toegangstijden moeten meer patiënten aantrekken. “Voor alle disciplines is de wachttijd meer dan twaalf dagen. Dat moet omlaag. We bedienen in Weert 75 procent van het adherentiegebied. Dat kan naar 95 procent als mensen niet hoeven te wachten. Het is heel primitief, maar op de korte termijn werkt het”, aldus de zorgondernemer. Hij doet al jaren marktonderzoek. Berucht maar ook humoristisch zijn de onderzoeken naar wachttijden voor diagnostische verrichtingen bij omliggende ziekenhuizen in het werkgebied van zijn diagnostische centra. Hij publiceert de wachttijden bij de concurrent in een brochure die hij naar huisartsen stuurt. Soms ligt de brochure gewoon op de balie bij het concurrerende ziekenhuis.

Begin dit jaar liet hij in Amsterdam duizend enquêtes verspreiden door vier studenten om te peilen welke eisen mensen stellen aan tandheelkundige zorg. Daaruit kwam naar voren dat mensen direct willen worden geholpen. Dit heeft geleid tot een nieuw tandheelkundig centrum met kaakchirurgen, tandartsen en mondhygiënisten. Winter: “Ik heb dertigduizend flyers laten drukken en een website laten bouwen (www.alstandenkondenkiezen.nl). We zitten vol tot augustus.”

Incentive structuur

In Weert gaat het allemaal wat langzamer omdat meer partijen meepraten. Winter wil graag dat de medisch specialisten gaan deelnemen in de zorg-bv die straks wordt gevormd, maar ziet niets in een kluwen van allerlei bv’s. “Je moet een incentive structuur optuigen en niet een administratieve kolos. Ik wil daarom liever een bonus-malussysteem per vakgroep invoeren. De specialisten worden dan beoordeeld op tien criteria zoals omzet, kosten, winst en wachttijd en doorlooptijd.”

De interne besluitvorming in het St. Jans Gasthuis is waarschijnlijk eind juli afgerond. Het voorstel is dat Winter directeur wordt en straks een deel van de raad van bestuur en de raad van toezicht mag benoemen. Daarnaast wil hij een optie om de resterende aandelen van het ziekenhuis in 2013 over te nemen. Vanaf dan mag er namelijk winst uitgekeerd worden aan derden. Om de transformatie extern af te kaarten, loopt overleg met het College sanering zorginstellingen over het onroerend goed en met de zorgverzekeraars over de productieafspraken. Ook is waarschijnlijk toestemming van het ministerie van Volksgezondheid nodig om de toelating van het ziekenhuis over te brengen naar de bv. •