Balanceren aan de top

Bij belangenbehartiger NVZD, Vereniging van bestuurders in de gezondheidszorg, viel de sterke stijging al snel op. Het merendeel van de ontslagen bestuurders van ziekenhuizen, verpleeg- en verzorgingshuizen, gehandicaptenzorg- en thuiszorginstellingen klopt daar aan voor juridische ondersteuning of coaching. NVZD-directeur Jan Aghina: “Het eerste halfjaar van 2008 hebben we al 43 leden geteld die onvrijwillig zijn vertrokken. Terwijl in 2007 in het hele jaar 32 mensen werden ontslagen. Naast onze leden zijn er ook ontslagen bestuurders die zich niet bij ons melden. Dan zijn er nog de verborgen ontslagen van mensen die aangespoord worden naar iets anders uit te kijken, weggepromoveerd worden of op een zijspoor worden gezet. Het ware getal ligt dus hoger.”

Uitschieters

De ontslaggolf is sectorbreed met een paar uitschieters. Na de invoering van de Wmo, de aanbestedingsronde en de daaropvolgende ontslagen zijn veel thuiszorgorganisaties in zwaar weer terechtgekomen. Hier stapten soms complete raden van bestuur op toen bleek dat de organisatie in de rode cijfers terechtkwam. Uit onderzoek van accountant PricewaterhouseCoopers blijkt dat in 2007 ruim de helft van de thuiszorginstellingen financiële problemen had.

Ook vertrekkende ziekenhuisbestuurders kwamen in het nieuws. Na het ontslag van de raad van bestuur van het Albert Schweitzer ziekenhuis in maart, vond Joan Leemhuis-Stout, (per 1 augustus oud-) voorzitter van de NVZ vereniging van ziekenhuizen, het tijd om een lijstje te maken. Zij turfde eigenhandig het aantal ontslagen ziekenhuisdirecteuren sinds haar aantreden in 2003. Het resultaat: een lijst van 58 ontslagen directeuren van 33 ziekenhuizen in vijf jaar tijd.

Risicovol bestaan

Het is een ware bestuurderscarrousel, waarbij de looptijd ook nog eens erg kort is. Aghina: “Gemiddeld blijft een bestuurder op dit moment zo’n drie jaar aan. Van succesvolle bedrijven weten we dat de top stabiel is. De bestuurderswereld in onze sector is verre van rustig en stabiel.” De wereld rondom de bestuurder is ingrijpend veranderd. Het is een risicovol bestaan geworden. “Marktwerking, bezuinigingen, de stevige greep van de zorgkantoren, het aloude gedoe met medische staven, kritische zorgconsumenten en negatieve publiciteit maken het leven van een zorgbestuurder niet gemakkelijker”, stelt Sierk Ter Horst. Hij was vijftien jaar bestuurder van de gehandicapteninstellingen Novo en Sherpa en coacht tegenwoordig ontslagen bestuurders in zijn eigen bedrijf MC3.

“Het ontslag draait vaak niet eens om disfunctionerende bestuurders. In een enkel geval wel, maar meestal komt het door het spanningsveld waarin deze dames en heren opereren. Het is voortdurend twaalf bordjes tegelijk in de lucht houden. Iedere bestuurder heeft wel bepaalde leiderscapaciteiten. Wanneer de druk wordt opgevoerd door de raad van toezicht, de zorgverzekeraar, de negatieve publiciteit en een mopperend managementteam, blijft niet iedereen overeind”, zegt Ter Horst. “Met als gevolg dat zo’n bestuurder terugvalt op zijn primaire leiderschapsoriëntatie. Een leider met een hang naar controle en beheersing zal dit steeds meer laten zien. En een ‘verbinder’ probeert steeds krampachtiger de boel bij mekaar te houden. Op een bepaald moment kan de raad van bestuur niet meer door één deur. Dan is het wachten op het gremium, bijvoorbeeld de raad van toezicht, dat het eerst het vertrouwen opzegt, of op degene die het eerste het mes in de rug van de ander steekt.”

Krampachtig

Vooral de invloed van de raad van toezicht moet niet worden onderschat. Jan Moen, hoogleraar management en organisatie in de gezondheidszorg aan de Universiteit van Tilburg doet al jaren onderzoek naar leiderschap en functioneren en disfunctioneren van zorgbestuurders. Hij ziet krampachtige raden van toezicht, die vernieuwende bestuurders in de weg staan. “Het vervelendste voor een ziekenhuisdirecteur is een voorzitter van de raad van toezicht met te veel vrije tijd”, stelt Moen. “De raad van toezicht vertoont veelal conflictvermijdend gedrag en bemoeit zich met zaken die niet op haar bordje liggen. Het wordt hoog tijd voor een professionalisering.”

Daar is directeur Aghina van de NVZD het roerend mee eens. “De bestuurder bestuurt, roepen wij al jaren. Toezichthouders hebben niet door hoeveel onrust ze op dit moment veroorzaken in de zorg. Het is doodzonde dat er geen bestuurlijke rust is, juist nu er zoveel moet veranderen. Toezichthouders moeten goede bestuursteams samenstellen, minder de oren laten hangen naar de medische staven en meer vertrouwen hebben in de huidige zorgbestuurders.”

In de ogen van coach Sierk Ter Horst zijn met name relationele spanningen de oorzaak van de ontslaggolf. Spanningen tussen de leden van de raad van bestuur onderling of met leden van de raad van toezicht, maar ook met de medische staf, de ondernemingsraad of het managementteam. “In tachtig procent van de gevallen zijn de relaties niet stormbestendig en het waait steeds harder! Het is onbegrijpelijk hoe weinig aandacht en tijd in stabiele relaties in de bestuurskamer worden geïnvesteerd. Bij de samenstelling van de raad van bestuur wordt te weinig gekeken naar duurzame combinaties van bepaalde typen leiders en ook later ontbreekt elke vorm van reflectie in de top”, stelt Ter Horst.

Kleedkamergesprekken

Ook hoogleraar Moen ziet het ontbreken van reflectie in de bestuurskamer als hoofdoorzaak van falende bestuurders. “Daar besteden al die hoogopgeleide, intelligente, competente bestuurders veel te weinig aandacht aan. Des te hoger mensen in een organisatie zitten, des te minder tijd ze aan zelfreflectie besteden. Alsof ze het allemaal al weten. Uit onderzoek blijkt dat ook mensen met een MBA, universitaire opleiding of twintig jaar ervaring nog altijd van dit soort gesprekken kunnen leren.”

Moen pleit voor goede intervisie. “Ik noem dat ‘kleedkamergesprekken’. Na de wedstrijd kom je de kleedkamer binnen – kapot, gewonnen of verloren, wellicht geblesseerd en met een smerig shirt. En het gesprek dat je dan hebt, daar gaat het om. Helemaal open, zonder masker, zonder poespas. Samen praten over de dingen die beter kunnen en de fouten die je hebt gemaakt. Elkaar goed de waarheid zeggen.” Als dit soort gesprekken niet standaardonderdeel worden van de bestuurswereld, ziet Moen het somber in. “Dan is het wachten op het eerste beste conflict.”

Donderslag

In tegenstelling tot het bedrijfsleven, zijn ze in de zorg nog helemaal niet gewend aan dit soort ontslagen. De manier waarop bestuurders het te horen krijgen, verdient dan ook geen schoonheidsprijs, vindt coach Ter Horst. “Voor de meesten komt het als een donderslag bij heldere hemel. Van de een op de andere dag is ‘het vertrouwen weg’, of is iemand niet meer ‘onbesproken’. Dan is het acuut klaar. Eén bestuurder liep toevallig tegen de voorzitter van de raad van toezicht aan in de hal. Die vertelde hem dat hij tot elf uur de tijd had om zijn kantoor op te ruimen. Hij wist van niks.”

Hoe de boodschap ook gebracht wordt, het resultaat blijft hetzelfde. De bestuurder zit werkloos thuis. Boos, verdrietig, wrokkig, terneergeslagen en soms vechtlustig. Het gaat geen enkele bestuurder in de koude kleren zitten. Ter Horst vergelijkt het met een rouwproces. Eerst komt de ontkenning, de boosheid, het verdriet en pas later de acceptatie. “Zo iemand moet eerst zijn gevoel van eigenwaarde herwinnen. Ik reflecteer op de ontstane situatie en hun eigen aandeel daarin, leer ze netwerken en goede headhunters benaderen. Niet iedereen kan dat opbrengen, sommigen stoppen helemaal met besturen. Maar de meeste bestuurders gaan na enige tijd weer gelouterd verder.”

Volgens hoogleraar Jan Moen laat een gedwongen vertrek altijd een litteken achter. “Het is een traumatische ervaring voor de meeste bestuurders. Al die jaren doe je je best en geef je al je energie aan de club en dan ineens zit je thuis. Ook dan is het belangrijk te reflecteren. Als je dat niet doet, zul je in je volgende functie dezelfde fouten maken. Je balanceert als bestuurder op een heel dun koord. Zorg er dan voor dat je straks genoeg balans hebt om dat aan te kunnen.”

Tabel bij arttikel:

ONTSLAGEN DIRECTEUREN EN BESTUURDERS IN DE ZORG*

2005 26

2006 28

2007 32

2008 (tot 1 juli) 48

* Alle ontslagen bestuurders waren lid van de NVZD, vereniging bestuurders in de gezondheidszorg.

Bron: NVZD.

Kader bij artikel:

Oud-bestuurder UMC St. Radboud Kees van Herwaarden (63):

‘IK KON DIE WEDSTRIJD NIET WINNEN’

“Een medicus die langzaam maar zeker doorgroeide naar een bestuurdersfunctie, zo kun je mij het beste omschrijven. Ik ben begonnen als longarts en geëindigd als voorzitter van de raad van bestuur van het UMC St. Radboud in Nijmegen. Ik zat nog geen twee jaar op deze post toen in 2005 de eerste berichten naar buiten kwamen over mogelijk hogere mortaliteitscijfers van onze hartchirurgie. In die tijd waren we juist bezig een kwaliteitsslag te slaan in het ziekenhuis.

Toen een interne memo over deze kwestie uitlekte, stond het hele land op zijn kop. Cameraploegen voor de deur. De inspectie zat er bovenop en de regionale krant begon een serie negatieve publicaties over het UMC die overging in een persoonlijke hetze tegen mij. De ene dag had ik nog het idee dat ik alles goed onder controle had. Maar na nog een onjuiste publicatie in de lokale pers op basis van een anonieme bron zag ik in dat ik deze wedstrijd niet kon winnen. Toen heb ik mijn conclusies getrokken en ben opgestapt. De raad van toezicht had op basis van deze berichtgeving geen vertrouwen meer in mij. Zelf ben ik er niet over gehoord. Ik ben echt geofferd, maar dat is allemaal achteraf.

Op het moment dat bij de presentatie van het rapport van de externe onderzoekscommissie de toenmalige hoofdinspecteur van de Inspectie voor de Gezondheidszorg op televisie de verkeerde cijfers uit het rapport oplepelde, was het echt voorbij. Ik heb later nog een excuusbrief van hem ontvangen, maar die stuurde hij naar het ziekenhuis waar mijn zoon werkte. Hij wist blijkbaar na twee dagen al niet meer over welk ziekenhuis het ging! Dit alles neem ik hem echt kwalijk.

In de dagen die volgden, kreeg ik veel steun van bekenden en van mensen uit het ziekenhuis. Zelf heb ik er geen nacht van wakker gelegen, maar mijn vrouw heeft er wel last van gehad. Zij kan niet tegen oneerlijkheid.

Nu, twee jaar later, kom ik nog steeds in het Radboud, maar nu als onafhankelijk voorzitter van de projectgroep Herziening Raamplan Artsopleiding van de NFU. Door de kwestie heb ik veel mensen pas echt leren kennen. Het heeft me wel opgeleverd dat ik me meer betrokken voel bij anderen en dat mijn sociale leven er ruim op vooruit is gegaan.”

Het verhaal van drie andere ontslagen bestuurders kunt u lezen op www.zorgvisie.nl bij het nieuwsbericht ‘Ontslaggolf onder zorgbestuurders’